Damla Damla Okyanusa Dönüşen Gelişim

Birçok şirket inovasyonu sadece devasa bütçelerle yapılan Ar-Ge projelerinde veya radikal teknolojik sıçramalarda arar. Bu "büyük sıçrama" (Kaikaku) anları nadirdir ve yüksek risk taşır. Toyota Üretim Sistemi (TPS) ise rekabet avantajının devasa bütçelerde değil, her gün yapılan görünmez küçük iyileştirmelerde saklı olduğuna inanır. Bu felsefenin adı Kaizen'dir.

Japonca'da "Kai" (Değişim) ve "Zen" (İyi) kelimelerinin birleşiminden oluşan Kaizen, sürekli ve bitmeyen iyileştirme demektir.

Statükoyu Reddetmek

Kaizen sadece bir araç veya toplantı formatı değil, psikolojik bir duruştur. Geleneksel iş dünyasında "Çalışıyorsa dokunma" kuralı hakimdir. Oysa Kaizen felsefesinde "Çalışıyorsa, onu daha iyi hale getirmenin bir yolu kesinlikle vardır" inancı esastır.

Eğer bir süreç son 6 aydır aynı şekilde işliyorsa, o süreçte hiçbir Kaizen yapılmamış, yani organizasyon zihinsel olarak durmuş demektir. Kaizen zihniyeti, mükemmelliğin ulaşılabilecek nihai bir nokta değil, sonsuz bir yolculuk olduğunu kabul eder.

Damlaya Damlaya Göl Olur

Kaizen'in gücü, yapılan iyileştirmenin büyüklüğünden değil, frekansından gelir. Bir mühendisin tasarladığı 1 milyon dolarlık yeni bir makine organizasyona büyük bir ivme kazandırabilir; ancak 10.000 çalışanın her gün kendi iş süreçlerinde yaptığı 1 dolarlık (veya 1 saniyelik) iyileştirmeler, şirketin kültürel DNA'sını değiştirir.

• Bir masadaki evrakların aranma süresini 5 saniye kısaltan bir düzenleme (5S).
• Bir makine parçasının ters takılmasını engelleyen basit bir plastik yönlendirici (Poka-Yoke).
• Bir üretim hattındaki yürüme mesafesini 2 adım azaltan bir yerleşim değişikliği (Muda'nın yok edilmesi).

Bunların her biri birer Kaizen'dir. Dışarıdan bakıldığında önemsiz görünen bu mikroskobik iyileştirmeler, bir yılın sonunda birleştiğinde şirkete rakiplerinin asla kopyalayamayacağı bir çeviklik ve maliyet avantajı sağlar.

Sorunu Kucaklamak

Kaizen'in yakıtı problemlerdir. Çoğu kültürde problemler gizlenir veya örtbas edilir. Kaizen uygulayan bir organizasyonda ise problem bir "hazine" olarak görülür. Çünkü ancak yüzeye çıkan, görünür olan bir problem (Andon) iyileştirilebilir. Yöneticilerin asıl işi, çalışanlarına "Sorunsuz bir gün geçirin" demek değil, "Bugün hangi sorunu bulup çözdünüz?" diye sormaktır.

Kaizen, iyileştirmenin bir departmanın (örneğin Kalite veya Ar-Ge) tekelinde olmadığını, şirketteki her bireyin (temizlik görevlisinden CEO'ya kadar) birincil sorumluluğu olduğunu ilan eder.