Kuzey Yıldızına Hizalanmış Oklar

Çoğu şirkette "Strateji", yönetim kurulunun yılda bir kez lüks bir otelde toplanıp yazdığı, ardından yaldızlı çerçevelerle koridorlara astığı birkaç süslü cümleden ibarettir. Sorun şudur ki; o vizyon belgesi asıldıktan sonra, sahadaki operatörün veya satın alma uzmanının günlük iş yapış şekli zerre kadar değişmez. Şirketin beyni (Yönetim) ile kasları (Saha) arasındaki sinir sistemi kopuktur.

Gerçek Kuzey (True North)

Hoshin Kanri, organizasyonun "Gerçek Kuzey"ini belirlemekle başlar. Bu, şirketin 3-5 yıllık devasa, ilham verici ve ulaşılması zor hedefidir (Örneğin: Karbon ayak izini sıfırlamak veya sektördeki en düşük iade oranına ulaşmak).

Ancak Hoshin Kanri, bu hedefi sadece panolara asmakla yetinmez. Onu küçük, yönetilebilir, 1 yıllık hedeflere böler ve departmanlara dağıtır. Eğer şirketin "Gerçek Kuzey"i maliyetleri %20 azaltmaksa;

• Üretim departmanı: "Hurda oranını %5'e düşüreceğim" der.
• Satınalma departmanı: "Tedarik lojistiğini birleştirerek nakliye masrafını %10 kısacağım" der.
• Bakım departmanı: "Plansız duruşları azaltarak kapasiteyi artıracağım" der.

Böylece, sahadaki kaynakçının o gün yaptığı "küçük bir kaynak iyileştirmesi" (Kaizen), şirketin devasa "Gerçek Kuzey" vizyonuna matematiksel bir bağ ile bağlanmış olur.

Catchball (Top Yakalama) Süreci

Geleneksel yönetimde hedefler yukarıdan aşağıya dikte edilir (Top-down). Hoshin Kanri ise "Catchball" (Top Yakalama) adı verilen demokratik bir müzakere süreci kullanır.

Yönetim bir hedef (Top) atar: "Üretimi %30 artırmalıyız."

Alt kademe bu topu yakalar, sahayı analiz eder ve geri atar: "Mevcut makine kapasitesiyle bu imkansız, ancak 3. vardiyayı açarsak veya yeni bir bant kurarsak %25 artırabiliriz."

Bu müzakere süreci, hedeflerin gerçekçi (ulaşılabilir) olmasını sağlarken, aynı zamanda çalışanlarda o hedefe karşı derin bir "Sahiplenme" (Ownership) duygusu yaratır. İnsanlar dikte edilen emirlere direnirler, ancak kendi müzakere edip belirledikleri hedeflere tutkuyla bağlanırlar.